Jedes Projekt ist durch:
Liefer- und Leistungsumfang (Scope);
Dauer (Duration); und
Kosten (Budget);
definiert.
In Zuge des Projektes soll zeitlicher Verlauf geplanten Werten von diesem Parameter beobachtet (gemessen) werden und mit den Planwerten verglichen. Optional kann die Kundenzufriedenheit ebenfalls betrachtet werden. Wenn eine oder mehrere beobachtete Werte von Planwerten abweichen, bedeutet es, dass die geplanten Ziele des Projektes nicht erreicht werden können.
Insbesondere betrifft es Situationen, wie:
Verzögerungen bei Lieferungen von Beauftragten Leistungen oder nicht komplette Lieferungen, bzw. nicht ausreichende Qualität von zu gelieferten Leistungen oder Ware;
Verspätungen im Projektverlauf;
Überschreitung von geplanten Kosten;
Angedeutete Unzufriedenheit des Kunden mit dem Verlauf und Ergebnissen des Projekts.
In solchen Fällen muss das Projekt aus der Sicht der implementierenden Organisation (d.h. Auftragnehmers) sorgfältig begutachtet werden in Hinblick auf die:
• Ursachen;
• Technische und Wirtschaftliche Auswirkungen;
• Vertragliche Konsequenzen
der eingetretenen Unregelmäßigkeiten.
Als Ergebnis einer Begutachtung muss der Status (Gesundheitszustand) des Projektes ermittelt werden, inklusive Empfehlungen bez. Weiterführung des Projektes. Bei geringen Abweichungen von Planwerten können die Korrekturen ohne große Aufwände durchgeführt werden, damit das Projekt als „Gesund“ betrachtet wird.
In der Situation, wenn die Abweichungen signifikant sind und damit die Durchführung von Korrektivmaßnahmen (Sanierung des Projektes) mit signifikanten Aufwänden verbunden ist, soll das Projekt entsprechend gekennzeichnet (klassifiziert) werden und unter strenge Kontrolle gesetzt werden. In kritischen Fällen, wenn die Sanierungskosten zu hoch sind oder andere Faktoren dafür sprechen, kann auch die Auflösung des Vertrags empfohlen werden.
Solche Projekte nennt man „Troubled Projects“.
Genaue und Objektive Begutachtung des Projektes ist von primärer Bedeutung und deswegen soll durch Projekt-unabhängige Instanz durchgeführt werden. An diese Stelle kann entweder eine andere, eine nicht mit dem Projekt verbundene Abteilung, beauftragt werden oder – was noch besser ist – es kann eine andere Organisation zur Durchführung der Begutachtung eingeladen werden.
Eine ordentlich durchgeführte Begutachtung resultiert in einem Bericht, wo folgende Aspekte aus Sicht des Auftragnehmers dargestellt werden:
Auflistung von identifizierten Defiziten;
Die Ursachen von eingetretenen Schwierigkeiten und Defiziten;
Technische, wirtschaftliche, rechtliche Defizite mit Konsequenzen für die Vertragspartner
Aktionsplan, also ein Katalog von Korrektivmaßnahmen um die Defizite zu eliminieren;
Kosten und Zeitrahmen die notwendig sind, um Korrektivmaßnahmen zu implementieren;
Zeitplan für die Durchführung von Korrektivmaßnahmen;
Verantwortlichkeiten für die Verwirklichung von definierten Korrektivmaßnahmen;
Berichts- und Kommunikationsstruktur verbunden mit zu durchführenden Tätigkeiten.
Dabei ist es wichtig, dass die Ergebnisse der Begutachtung und die geplanten Maßnahmen mit dem Kunden besprochen werden.
In weiterer Folge findet die Implementierung der Korrektivmaßnahmen unter strenger Beobachtung seitens des Auftraggeber und Auftragnehmer statt. Dies ist sehr oft als „Zusatzprojekt“ zu sehen. Ziel von allen damit verbundenen Tätigkeiten ist die eingetretenen Defizite zu eliminieren und das ursprüngliche Projekt zu sanieren, was als „Troubled Project Turn Around“ bezeichnet wird.
Die Umsetzung von oben in Kürze beschriebener Methodologie ist mit vielen, manchmal sehr sensitiven Aspekten verbunden, die nicht nur technische oder wirtschaftliche Faktoren betreffen, aber auch s.g. „soft factors“ beinhalten. Deswegen, um erfolgreich in der Rolle von Projekt Sanierer zu werden, benötigt man breite und fundiert Erfahrung.
Diese Erfahrung habe ich gesammelt in Rahmen von fast 20 Jahre dauerten Tätigkeiten in Österreich, Tschechien, Deutschland und Schweiz als IBM Mitarbeiter.
Als lebendige Beispiel für die Sanierung von einem „Trouble Project“ fassen wir ein Softwareentwicklungsprojekt zusammen, wo wir durch unsere technische Expertise verbunden mit Soft-Skills mehr erreicht haben als die Testabdeckung von 0 auf 100 Prozent zu erhöhen.
Nach zweijähriger Projektlaufzeit ist kein erfolgreiches Projektende in Sicht. Mittlerweile fehlt die Vorwärtsrichtung bei allen Lieferanten und der Kunde überlegt eine Projektrückabwicklung unter Zuhilfenahme der Rechtsabteilung. Der Auftragnehmer versucht diesen hohen finanziellen Schaden durch Zuhilfenahme eines neuen externen Testmanager abzuwenden.
Durch unsere Beratung konnten wir schon in der ersten Beauftragungswoche ein positives Feedback vom Kunden erhalten. Vor allem ist der Projektleiter durch unseren Testmanager durch aktive Testunterstützung entlastet werden. Durch die zusätzliche Testkapazität hat der Softwarelieferant erstmals Feedback mit Fehlerbeschreibung mit einer technischer Analyse bekommen. In der Folge konnte in unter einem Jahr das Projekt erfolgreich abgeschlossen werden.
Welche Faktoren haben dazu geführt, dass dieses Projekt erfolgreich abgeschlossen werden konnte:
Zwischenlieferungen vom Softwarelieferanten wurden manuell auf Funktion überprüft. Dies geschah oft auch vor Ort beim Softwarelieferanten, was dazu geführt hat, dass die Grundfunktionen innerhalb weniger Monate stabil funktioniert haben.
Durch eine vollständige Testabdeckung konnten Regressionstest durchgeführt und Rückschritte in der Software zeitnah den Entwicklern gemeldet werden. Dadurch wurden die kontinuierlichen Lieferungen stabiler und durch zusätzliche Tests konnten neue Features der Software entwicklungsbegleitend unter Test gestellt werden.
Durch die zusätzliche Testkapazität ist eine Multiplikator Wirkung ausgegangen, weil auch beim Kunden und Softwarelieferanten mehr Mitarbeiter im Projekt eingesetzt worden sind.
Das Beispiel zeigt, dass durch die Einbringung einer externen Unterstützung im Testumfeld das verlorengegangene Vertrauen vom Kunden wiederhergestellt werden kann und so ein Projekt doch noch erfolgreich realisiert werden konnte. Im Vergleich mit einer Abwicklung des Projektes auf rechtlicher Ebene konnten mit Sicherheit finanzielle Nachteile im sechs- bis siebenstelligen Euro-Bereich abgewandt werden.